Почему начальником быть сложно

Сложно быть начальником. Ведь для него нет ничего сложнее, чем узнавать главное – правду. Потому что ему никто эту правду не говорит. Плохие люди ее не говорят, потому что жульничают и манипулируют. Но и хорошие люди не говорят правду. Потому что не хотят расстраивать.  

Они искренне считают, что большому начальнику совершенно незачем знать о каких-то неприятностях, которые случились в компании. Ведь он такой замечательный начальник и человек такой важный. Лучше ничего ему не рассказывать. Пусть не переживает лишний раз. У него и так столько забот. А если ты не можешь сам все решить и рассказываешь о каких-то проблемах начальству  – это значит, ты зря свою зарплату получаешь.

Такое отношение, наверное, можно встретить в любой стране. Но в России какая-то особенная толерантность к сокрытию неприятной правды и двоемыслию.

Во многих компаниях мира топ-менеджеры пытаются устроить все так, чтобы люди с самого верхних ступеней иерархии были доступны людям с самых нижних ступеней. Чтобы сотрудники не чувствовали барьеров, а информация циркулировала свободно. В России делать это особенно важно.

Мы в "Викимарте" стараемся добиться того, чтобы у нас не было "больших начальников" в принципе. Для меня один из важных элементов поддержания этой культуры – еженедельные обеды с сотрудниками нашей Службы поддержки покупателей (это наш контакт-центр, через который проходит до половины заказов "Викимарта").

Когда компания была маленькая, и в ней работало всего двадцать человек, необходимости в каких-то специальных встречах не было. Но потом бизнес  стал расти, и я почувствовал, что превращаюсь в "большого начальника" и теряю связь с теми, кто находится на передовой. После этого я стал устраивать такие встречи, вспомнив, что так делают во многих выдающихся компаниях, о которых мне приходилось читать.

Приходят на эти встречи либо новые сотрудники, либо те, кто хочет встретиться, потому что им есть, что сказать. Реалии российского бизнеса таковы, что на кого-то даже сам факт встречи с основателем компании производит немалое впечатление. А для меня такое неформальное общение с людьми, которые работают на передовой – а наша служба поддержки реальная передовая – позволяет получать важную информацию, которую я скорее всего другим способом вообще бы не получил.

Так, прошлой зимой у нас был очень серьезный новогодний рост  и люди реально выкладывались, работали на износ. Мы всех настраивали на то, что декабрьский пик бывает лишь в раз в году, надо сейчас выложиться, зато потом можно будет отдохнуть. Но так получилось, что трафик не только не снизился ни в январе, ни в феврале, но даже вырос – маркетинг больно хорошо сработал. Глядя на цифры, мы радовались – показатели экономики каждого заказа стали устойчиво улучшаться. Однако ни отдел персонала, ни руководство самой службы вовремя не осознали, что мы просто "сжигали" своих лучших сотрудников под непомерной нагрузкой. После тяжелого декабря люди рассчитывали наконец отдохнуть, а вместо этого вынуждены были неделя за неделей трудиться на пределе сил.

Наверное, я бы об этом узнал месяца через два-три, когда пошел бы рост увольнений и было бы поздно что-то менять. Но из-за еженедельных обедов я гораздо раньше почувствовал: что-то не так.

Разные сотрудники, а реакция одна и та же. На вопрос "как дела?" отвечают "все нормально", но в глазах нет ни радости, ни интереса.

Пришлось включаться, чтобы понять – в чем реальный источник проблемы? Ведь много звонков – это только симптом. Оказалось, что мы не просто увеличили нагрузку. В службе поддержки эволюционно сложился мощный  механизм компенсации стресса – еженедельные встречи групп. На этих встречах ребята обсуждали события недели, выговаривались, делились самыми тяжелыми и самыми веселыми звонками, просто по-дружески общались. Мы эти встречи недооценивали и под нагрузкой декабря отменили. Руководители групп сами сели на звонки, и каждый сотрудник оказался "временно" предоставлен сам себе. Консультанты – особенно новички – в отсутствие еженедельных встреч переставали быть частью команды, оставались один на один с потоком покупателей. Неудивительно, что люди стали выгорать. В итоге полностью потерь избежать не удалось, но все-таки ситуацию мы выправили.

Это был важный момент, когда я понял, что устраивал обеды не зря. Хотя в большинстве случаев я даже не жду, что узнаю что-то суперважное. Мне просто нужно показать на своем примере, что у нас нет барьеров. Донести до каждого сотрудника идею того, что у нас тут нет больших начальников. И хоть у некоторых топ-менеджеров появились кабинеты, двери в них всегда открыты.

Эти встречи сокращают дистанцию между люди в компании. А я убежден, что отсутствие дистанции в современном бизнесе критически важно. Нужно, чтобы каждый сотрудник понимал, что мы все собрались делать одно дело, у всех тут разные роли, но все могут общаться нормально и свободно. Каждый из нас в первую очередь – человек, в независимости от уровня ответственности и зарплаты.

По этой причине пару лет назад мы без лишних раздумий уволили высокопоставленного менеджера за то, что он нахамил сотруднику службы поддержки. Мы все не идеальны, и не каждую минуту находимся на высоте. Но оказалось, что хамство породила не какая-то эмоциональная вспышка. Оно основывалось на искреннем убеждении, что есть менеджеры, нормальные люди – а есть линейный персонал, нелюди, другая каста, и с ними можно по-всякому, если нормального языка не понимают. Допустить такого отношения было нельзя. Потому что в российских условиях существования "простых людей" и "больших начальников" в параллельных реальностях оно очень быстро дает корни.

А если это произойдет, уже никакие обеды вам не помогут .