Что делать с кадрами: ключевой вызов для ритейла в Украине

Большая война создала много проблем для украинского бизнеса и торговых сетей в частности. Наверное, ключевая трудность в ритейле, которая только усугубляется, — это кадровый голод. Покинувшие Украину люди пока не спешат возвращаться, а мобилизационные процессы только усиливаются, так что на рынке труда спрос явно превосходит предложение, а конкуренция за специалистов ужесточается, отмечают в HR-отделе сети супермаркетов «КЛАСС» в Харькове.

Кадровый дефицит ограничивает возможности развития и расширения, а также нередко отрицательно сказывается на эффективности имеющегося штата сотрудников. Нагрузки растут, методы материальной мотивации нередко ограничены, общая производительность труда проседает. Но способы преодоления данных проблем есть — с помощью как эффективной диджитализации, так и оптимизации кадрового менеджмента. Об этом и пойдет речь в нашем материале.

Нехватка кадров — одна из главных проблем бизнеса в Украине

По данным Украинского совета торговых центров, дефицит рабочей силы входит в ТОП-3 проблем для бизнеса за последнее время. По данным опросов предпринимателей, именно кадровый голод называют ключевым препятствием для ритейлеров и других компаний. Дефицит сотрудников опережает прочие трудности, такие как физические риски (опасность работать), энергетические вызовы, инфляция и рост цен.

На протяжении практически всего прошлого года аналитики и бизнесмены считали нехватку кадров очень значимой проблемой, которая не покидала ТОП. Многие бизнесы так или иначе отказываются от идеи найма новых сотрудников — в конце 2024-го соответствующий показатель снизится с 14% в ноябре до 11.8% — в декабре. Плюс минимум каждая вторая компания в Украине сталкивается с проблемой поиска квалифицированных специалистов.

На фоне нехватки кадров все еще остается стабильной доля компаний в стране, которые работают на полную мощность. Таковых в Украине сегодня около 11%, плюс еще 42% декларируют, что функционируют практически на 100% (то есть близки к полной загруженности). Суммарная доля в 53% не меняется последние 2 года, что свидетельствует о некотором постоянстве, а также адаптивности. В действительности, как отмечают в сети супермаркетов «КЛАСС», ритейлеры работают над тем, чтобы кадровые проблемы не сказывались на оперативной деятельности и не отражались на качестве обслуживания клиентов.

Подходы к устранению кадрового голода в ритейле

За организацией работы любой компании скрываются три составляющие — люди, бизнес-процессы, технологии. Если в этом трио что-то выпадает (или проседает), то для компенсации требуется усиление двух других компонентов. Применимо к кадровому вопросу все работает аналогичным образом:

• люди. Если у ритейлера работают более квалифицированные HR-специалисты, то они смогут решать вопросы найма успешно даже в условиях дефицита кандидатов. Плюс в сфере кадров можно улучшать процессы удержания специалистов, ускорять и повышать качество адаптации и т.д. Но если именно человеческий фактор проседает, то на новый уровень надо выводить процессы в HR-деятельности и технологии;
• процессы. Для противодействия кадровому голоду можно внедрять более гибкие методы мотивации и управления рабочим временем, иначе распределять должностные обязанности, разбивать традиционные задачи на более мелкие операции, работать над делегированием и т.д.;
• технологии. Компенсировать нехватку специалистов можно за счет различных способов автоматизации и внедрения новшеств, отмечают в сети «КЛАСС». Простейший пример — внедрение или увеличение численности касс самообслуживания. Помимо этого можно автоматизировать контроль различных рабочих процессов, сократив количество охранников или работников службы безопасности за счет оптимизации систем видеонаблюдения с ИИ-алгоритмами. Сюда же относятся электронные ценники, роботы для контроля выкладки и отсутствия пустых полок и т.д.

Кстати, сегодня оптимизировать процессы в работе с кадрами можно одновременно с изменением технологий. То есть две составляющие успешной деятельности можно «прокачать» практически сразу. Для лучшего понимания того, как ритейлеры находят нетривиальные методы реагирования на кадровый голод, мы рассмотрим конкретный кейс по оптимизации управления рабочим временем сотрудников.

Гибкое управление рабочим временем 

Есть масса исследований, которые подтверждают, что сотрудники лучше справляются с поставленными задачами и трудятся эффективнее, когда понимают, что могут хотя бы как-то влиять на свой рабочий график. Так, два из трех работников с гибким форматом занятости, отмечают следующее:

• они меньше физически и эмоционально устают на работе;
• более довольны своей жизнью;
• трудятся продуктивно.

Среди персонала, который имеет жесткий график, доля продуктивных и счастливых людей традиционно ниже. Кроме того гибкие условия работы с возможностью влиять на свое трудовое расписание, так или иначе, помогают удерживать специалиста. Текучесть кадров в подобной ситуации ниже на 25%, чем при жестких графиках.

Понятное дело, что гибкость в работе линейного персонала супермаркетов — кассиров, продавцов, охранников — обеспечить сложнее, чем, допустим, HR-менеджерам или бухгалтерам. Последние могут вообще работать проектно или даже удаленно, если при этом на 100% справляются с поставленными задачами. Но повышение гибкости управления рабочим временем доступно для любого украинского ритейлера, убеждены в сети «КЛАСС». Что для этого нужно? По сути, достаточно определиться с имеющимися потребностями и воспользоваться правильным программным обеспечением (или же создать собственный сервис, что несколько труднее, но для компаний национального уровня — точно посильная задача).

Пройдемся по всем этапам подробнее:

1. Чтобы у персонала было больше гибкости, ритейлеру надо определить потребности в присутствии линейных специалистов в торговом зале (или на рабочем месте в целом). Тут много переменных, включая время суток, день недели, праздничные дни, сезонность и т.д. Прогнозировать потребности в сотрудниках магазина может профильный отдел ритейлера. Если таковой имеется, то известно, что например, в среду с 10 до 16 часов нужно 3 кассира и 4 продавца, а в субботу с 12 до 20 часов — в два раза больше.

Кстати, некоторые сервисы управления рабочим временем поддерживают и функцию прогнозирования. Базовые данные торговая сеть задает сама. Это так называемые постоянные факторы. А переменные уже оцениваются по обратной связи, причем алгоритмы искусственного интеллекта позволяют оптимизировать прогноз и со временем свести к минимуму погрешности в потребностях между планом и фактом.

2. С учетом почасовой потребности в специалистах торговой сети можно формировать графики работы. Эта деятельность также может быть автоматизирована за счет возможностей современных алгоритмов программирования. Их в той или иной мере используют все ритейлеры, что исключает типичные ошибки из-за человеческого фактора, включая накладки в сменах, нехватку людей и многое другое.

В скрипт, который создает графики, обязательно закладывают все необходимые ограничения, в том числе законодательные и индивидуальные —- с учетом предпочтений сотрудников, специфических навыков для той или иной работы и многое другое. Если используемая математическая модель действительно качественная, то даже по результатам этого этапа управления рабочим временем можно получить эффективные гибкие графики. Допустим, мама, которая по средам и пятницам возит ребенка на тренировки, будет заканчивать смену в эти дни на 2 часа раньше, чем коллеги (как ей и нужно), а самые квалифицированные специалисты не будут перерабатывать, что защитит ритейлера от нежелательного повышения фонда оплаты труда. А еще такой дельный график обеспечит максимизацию производительности труда, что также немаловажно.

3. Персональные корректировки без участия работодателя. Это не обязательный, а опционный момент, который также может быть обеспечен разными способами.

Как обычно поступают два сотрудника супермаркета, если одному из них нужно в ближайший четверг к врачу? Они договорились, что второй работник выручит и выйдет за первого в этот день, а потом, они поменяются, когда нужно будет второму.

План минимум — не вставлять палки в колеса и разрешать такие индивидуальные договоренности. Но, как отмечают кадровые специалисты сети «КЛАСС», можно и нужно двигаться к цифровизации и автоматизации даже тут. Специальные программы или мобильные приложения с порталом сотрудников, работающим в формате 24/7 — это то, что сделает рабочие графики еще более гибкими. Тут может быть доступен свой график, возможность обмена семенами, причем не только в одном магазине, но и в других точках торговой сети, прочие опции, включая бронирование выходных или дат для отпуска, простое подтверждение больничных и т.д.

Между прочим, реализация такого онлайн-портала сотрудников — это в действительности менее сложная задача, чем прогнозирование потребности в кадрах и программные алгоритмы, создающие расписание. То есть реализовать третий этап, если пройдены два других — ощутимо проще.

В качестве выводов

Кадровые проблемы в ближайшее время сами вряд ли будут решены. Пока продолжается активная фаза войны, ритейлерам (и другому бизнесу) нужно будет заниматься оптимизацией процессов в работе с кадрами и внедрением технологий. Приведенный выше кейс повышения гибкости графиков работы сотрудников — это пример, когда торговая сеть может «одним выстрелом убить двух зайцев», то есть совместить качественные кадровые изменения с инновациями.

Какие цели можно решить за счет управления рабочим временем сотрудников супермаркета? Вот лишь несколько примеров:

• переход на почасовую работу с гибким расписанием от жестких, неделимых смен;
• исключение переработок и снижение фонда оплаты труда;
• повышение производительности труда;
• снижение текучки кадров.

Как отмечают в сети супермаркетов «КЛАСС», грамотное управление рабочим временем и автоматизация процесса создания графиков сокращает временные затраты для менеджеров или администрации ритейлера. Помимо этого такой подход исключает юридические риски, связанные с нарушением базовых требований Кодекса законов о труде, гарантирует учет пиковых нагрузок на линейных сотрудников в торговом зале во время так называемого час-пика, а также улучшает микроклимат в коллективе, делает процессы бронирования выходных и отпусков максимально прозрачными и более справедливыми.