Управление полкой в продуктовом ритейле: базовые принципы и правила

 Одним из определяющих бизнес-процессов в продуктовой розничной торговле считается управление полкой. Здесь, как правило, не обойтись без слаженной работы производителя и ритейлера, ведь первый отвечает за своевременные поставки (и обычно за промоакции), а второй — оптимизирует выкладку и мерчандайзинг, отслеживает складские остатки, со своей стороны также занимается продвижением. Эффективное управление полкой обеспечивает и продавцу, и бренду рост выручки. О том, каковы базовые принципы этой работы, мы и расскажем, опираясь среди прочего на практический опыт Александра Лобановского — основателя и гендиректора сети супермаркетов «КЛАСС» в Харькове.

В основе успешного управления полкой лежат следующие моменты: 

• эффективная адресная программа (обычно описывается термином RTM, то есть Route to Market);
• наличие товара в магазине и на полке (соответственно показатели ISA и OSA — In-Store Availability и On Shelf Availability)
• промо поддержка продаж.

Про эти три ключевых аспекта и пойдет речь далее.

Правильный путь товара в точку реализации

Первым этапом управления полкой можно считать продуманную адресную программу (Route to Market или RTM). Тут действительно много нюансов. В одном супермаркете сети может хорошо продаваться определенная молочная продукция (пусть для примера это будет фасованный сыр Бри производителя A), в другом — хуже, причем и общий ассортимент (конкурентные позиции), и выкладка неизменны. 

О чем это говорит? Сразу о двух моментах. В первой торговой точке производитель и ритейлер может получать более высокую прибыль при меньших затратах, а в другой — для повышения выручки нужно предпринимать дополнительные усилия, активизировать мерчандайзинг, промоакции и т.д. 

В чем причина отличий? В специфике данных торговых точек. Быть может, первый супермаркет находится в историческом центре города, а второй — в спальном районе. Выходит, что целевая аудитория и покупательская способность у клиентов разная. Утрируя, можно предположить, что во втором магазине покупают более доступные и привычные твердые сыры.

И два магазина сети в одном городе — это лишь один пример. На практике речь может идти про разные населенные пункты. Плюс зачастую надо учитывать куда больше исходных параметров, включая колебания спроса из-за фактора сезонности, и многое другое.

Чтобы создать эффективную адресную программу, надо проанализировать клиентскую базу, оценить предпочтения покупателей, средний чек, а также рассчитать для каждой торговой точки оптимальный способ мерчандайзинга. 

Также Route to Market предполагает и другие важные аспекты, отмечает Александр Лобановский:

• расчет времени, в течение которого мерчандайзер должен быть в торговой сети;
• определение частоты визитов;
• выявления перечня KPI (ключевых показателей эффективности), которые должны быть у мерчандайзера.

Возможно оптимизация RTM в нашем примере будет довольно банальна — в первом магазине специалист по выкладке может сократить частоту визитов, а во втором — увеличить.

Результатом разработки хорошей адресной программы будет четкое представление о том, в каких торговых точках должен работать мерчандайзер и как именно действовать в них. Плюс нужно понимать, что RTM не статична. Если смотреть на наш пример, то через 3 месяца в первом магазине может в лидеры продаж выйти сыр Бри производителя B, а во втором супермаркете благодаря промо или грамотной выкладке ситуация с выручкой по позиции ощутимо улучшится. То есть адресную программу надо постоянно оптимизировать, оценивая эффективность покрытия мерчандайзинга, пробовать разные его типы, допустим, эксклюзивный или совмещенный и многое другое.

Не стоит также забывать про расходы. Допустим, покрыть всю Украину эксклюзивным мерчандайзингом — это весьма эффективный метод стимулирования продаж. Но добиться того, что выкладкой производителя A в каждом супермаркете по стране занимался специалист, который работает только с этим брендом, — это очень затратно. Позволить подобное могут разве что некоторые компании, специализирующиеся на продукции высшего ценового сегмента. В большинстве случаев надо искать что-то более сбалансированное, то есть прибегать к совмещенному мерчандайзингу (специалист контролирует выкладку нескольких торговых марок в магазине), оптимизировать графики визитов и тайминги.

Как отмечает Александр Лобановский, на практике должное внимание проработке Route to Market способно обеспечить рост продаж до 15% (за счет сфокусированной работы мерчандайзеров) и без увеличения расходов улучшить покрытие территорий обслуживания до 7%. Допустим, вместо лишних визитов в какие-то супермаркеты один специалист по выкладке в итоге сможет посещать больше торговых точек.

Товар на полке и товар в магазине

Если адресная программа продумана до мелочей, то управление полкой фактически только начинается. Просто мерчендайзеры знают, что им делать, но ведь товарные позиции еще нужно выложить в торговом зале.

Главным результатом работы специалистов по выкладке считается показатель OSA, то есть наличие товара на полке (On Shelf Availability). Для эффективной работы мерчендайзеру нужна от ритейлера товарная матрица. Именно она содержит исчерпывающую информацию о месте выкладки, отпускной цене, складских остатках и т.д. Со всеми этими данными специалист может выставлять товар, который есть на складе, корректировать ценники, если имеются ошибки, то есть выполнять свои главные функции. Но это возможно в случае отлаженной работы с ритейлером, когда вся нужная информация предоставлена или даже доступна благодаря программным решениям. В последнем случае мерчандайзер может подойти и сделать фотографию полки, а приложение даст информацию об ошибках выкладки, неправильных ценниках, остатках на складе и т.д. На практике же зачастую с OSA возникают трудности, когда специалисту надо искать товар, тратя время впустую.

Второй ключевой показатель — это ISA, то есть наличие товара в конкретном магазине (In-Store Availability). Даже если у мерчандайзера есть в распоряжении товарная матрица, но в магазин продукция не завезена, то его посещение супермаркета окажется бесполезным. То есть в идеале специалист должен быть осведомлен и о том, когда товар прибывает в конкретную точку продаж. Опять же тут не обойтись без хороших коммуникаций между поставщиком и ритейлером в отношении наличия товарных позиций, подчеркивает Александр Лобановский.

Сегодня для оценки показателей ISA чаще всего применяется специальный софт. Он дает информацию о складских запасах и для продавца, и для производителя (поставщика), вплоть до автоматизации процесса заказа новых партий товара. Плюс эти сведения надо дополнять оперативными данными, которые появляются после визита мерчендайзера в торговую точку. Кроме того на ISA прямо влияет эффективность работы сотрудников ритейлера, ведь от них нередко зависит выяснение причин отсутствия товара или ошибок в данных о наличии.

Самый благоприятный сценарий для повышения как OSA, так и ISA (в том числе исключения проблемы отсутствия товара на полке и на складе) — это совместная слаженная работа всех заинтересованных сторон — торговой сети, поставщика (производителя) и мерчандайзера (или компании, которая предоставляет услуги выкладки).

Обычно прирост показателя OSA на 2% способствует росту продаж на 1%, рассказывает Александр Лобановский. Допустим, если в вашей торговой сети наличие товара на полке оценивалось в 82%, а затем повысилось до 90%, то это по конкретной позиции в конкретном супермаркете даст прирост продаж на 4%. Но лишь при условии, чтобы модель выкладки жестко соблюдалась и от нее не отклонялись на практике, иначе оборот может и не измениться.

Промо поддержка

Когда адресная программа продумана, а мерчендайзеры имеют возможность плодотворно заниматься своим делом в магазине, можно приступать к еще одному аспекту управления полкой, а именно промоактивности. Техники и механики продвижения товаров могут быть разными, так что просто дисконт — это еще не стратегия. В идеале продумывать промо поддержку нужно для конкретного населенного пункта и торговой точки, ведь это позволяет лучше учесть потребности целевой аудитории.

Самые высокие результаты промо дает тогда, когда стратегия продвижения товаров адаптирована под отдельный супермаркет или продуктовый магазин. Такой подход позволяет не только выбрать оптимальную механику (формат — просто дисконт, акция 3 товара по цене 2-х и т.д.), но и в индивидуальном порядке проработать дизайн оборудования для промо (стоек, мобильных стендов, столов, бренд-воллов и т.д.).

Также важно, чтобы разработка стратегии промо-поддержки при управлении полкой не распылялась между большим количеством лиц, принимающих решения. Если в этом деле будет уж слишком много участников, то временные рамки реализации проекта увеличатся, сроки согласования действий и вероятность тех или иных ошибок — тоже. 

«В нашей практике не раз были ситуации, когда промо оборудование производила одна компания, а, допустим, за управление сотрудниками, которые организовывали дегустации, отвечала вторая, — рассказывает Александр Лобановский. — Соответственно, были и другие участники процесса, принимающие решения. В результате почти всегда в подобных случаях запуск промоакций задерживался минимум на 1-2 дня. Плюс когда столь много участников, то уже после завершения кампании по продвижению, сложнее собирать все итоговые данные и считать общую эффективность». 

Грамотно организованное промо обеспечивает снижение себестоимости его реализации до 7%, ускоряет весь процесс приблизительно на 30%. Кроме того не распыляется ответственность между исполнителями, что способствует достижению поставленных KPI, что для розничной торговли почти всегда означает рост выручки.

В качестве выводов

Управление полкой — это бизнес-процесс, который включает в себя сразу несколько важных составляющих. Отправной точкой выступает создание или корректировка эффективной адресной программы (RTM). Можно сказать, что это план того, как нужно работать мерчендайзерам. 

Следующий большой пласт действий — это улучшение показателей OSA и ISA. По сути данные параметры являются прямым отражением эффективности специалистов по выкладке, но они зависят и от других аспектов, включая логистику, коммуникации на уровне «ритейлер-поставщик» и между различными сотрудниками торговой сети. Сегодня для повышения показателей доступности товара на полке и в магазине целесообразно использовать специальный софт, который упрощает доступ к необходимой информации для всех участников процесса и даже автоматизирует многие действия (включая новый заказ товаров).

Дополнительно повысить выручку от управления полкой позволяет промоэтап. Тут, как убежден Лобановский, целесообразно выстраивать стратегию продвижения для конкретной торговой точки и по возможности сократить количество участников, которые будут согласовывать все моменты промо-поддержки.